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6 Februar
 
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Mitarbeiterproduktivität - "Nicht die Köpfe reduzieren, sondern unproduktive Zeiten eliminieren!"

Nach diesem Credo agiert Kohl & Partner bei der Optimierung der Mitarbeiter-Einsatzplanung in Hotelbetrieben. „Der Einbezug der Führungskräfte ist für die Steigerung der Produktivität von enormer Bedeutung“.
 
Trotz des generellen Mitarbeiter-Mangels kämpfen viele Betriebe der österreichischen Hotellerie seit Jahren mit steigenden bzw. vergleichsweise überhöhten Mitarbeiterkosten. Aus Erfahrung von Kohl & Partner liegt eine der Hauptursachen häufig im ineffizienten Einsatz der Mitarbeiter: geringe Produktivität bei langen Stehzeiten und/oder teure Fachkräfte, die viele Stunden Hilfstätigkeiten erledigen.
Mitarbeiterproduktivität bzw. Produktivität im Allgemeinen bezeichnet das Verhältnis zwischen dem, was produziert wird (Output) und den dafür eingesetzten Mitteln (Inputfaktoren). Abgeleitet auf die Hotellerie bedeutet dies, die täglichen Arbeitszeiten, das Fachwissen bzw. die Kosten (als Input) den täglich zu betreuenden Gästen, den zu reinigenden Zimmern bzw. den erzielten Erlösen (als Output) gegenüber zu stellen.





Überall dort, wo der Arbeitsumfang von Gäste- bzw. Erlös-Schwankungen abhängt, wird es spannend, die Produktivität täglich zu messen, gemeinsam Ziele zu setzten und die Dienstpläne entsprechend zu optimieren. Die Herausforderung liegt darin, das Produktivitäts-Rad bei der Dienstplan-Optimierung ständig in Bewegung zu halten. Kohl & Partner hat dazu ein äußerst hilfreiches Praktiker-Tool – den Produktivitäts-Barometer - entwickelt und im Zuge von Beratungsprojekten zur Optimierung der Dienstpläne in Betrieben implementiert.

Optimierung des Mitarbeiter-Einsatzes mit Hilfe des Produktivitäts-Barometers


Ein Grundsatz vorweg: „Qualität geht vor Rendite!“ – also keine Rationalisierung ohne Blick auf die Gäste-Feedbacks und die Mitarbeiter. Das bedeutet, dass die Dienstleistungs-Qualität aber auch die Mitarbeiter-Zufriedenheit unter einem gezielteren Mitarbeiter-Einsatz keinesfalls leiden darf.

Qualifikation und Arbeitszeit stehen stets in einem direkten Zusammenhang mit den Kosten. Deswegen ist es grundlegend von Bedeutung, bei der Optimierung der Produktivität systematisch vorzugehen, um die Mitarbeiterkosten kontinuierlich zu verbessern. Wie funktioniert nun der Produktivitäts-Barometer im Detail? Kohl & Partner geht dabei in drei Schritten vor:


1. Produktivität ermitteln und messen

Zum Messen der aktuellen Produktivität sind für die relevanten Abteilungen Küche, Service, Housekeeping und Wellness/Beauty die Input-Faktoren, wie die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden und/oder die Mitarbeiterkosten pro Arbeitsstunde, und die Output-Faktoren, wie die Anzahl der zu betreuenden Gästen, die belegten Zimmereinheiten, sowie die generierten Erlöse zu definieren und tagtäglich für mindestens ein Jahr zu erfassen. Anschließend gilt es, daraus die Produktivitätskennzahlen zu errechnen, die Entwicklung im Wochen-, Saison- und Jahresverlauf zu analysieren und erste Erkenntnisse abzuleiten. So hat beispielsweise der Service-Leiter in einem Thermenrestaurant daraus erkannt, dass er in zwei Wochen im September ca. € 60 Tsd. an Erlösen mit nur 740 Arbeitsstunden (= € 79 pro Std.) erwirtschaftet hat und in zwei Wochen im Juni für ca. € 45 Tsd. Erlös noch 930 Arbeitsstunden (= € 49 pro Std.) verplant hatte.


2. Gemeinsame Produktivitätsziele setzen

Aufbauend auf die guten Vergangenheitswerte der Mitarbeiterproduktivität werden gemeinsam mit den TeamleiterInnen Produktivitäts-Ziele (z. B. € Therapie-Erlöse pro Std. Arbeitszeit der Wellness-Mitarbeiter) für die Zukunft erarbeitet und fixiert. Als statistischer Orientierungswert für ein erreichbares Ziel hat sich das obere Quartil (d. h. 25% der erreichten Werte waren größer und 75% kleiner) bewährt. Dieser Zugang bringt den Vorteil, dass sich die Ziele nicht an Benchmarks von anderen Betrieben, sondern an den eigenen schon erreichten Werten orientieren. So erreichte eine Spa-Abteilung in einem alpinen Wellnesshotel im Jahre 2017/18 Anwendungs-Erlöse (ohne Kosmetik-Verkauf) in Höhe von € 41,30 pro Std. Arbeitszeit. Das obere Quartil betrug € 43,40 und wurde von der Spa-Leiterin als Zielwert für 2018/19 angenommen. In der Folge konnte dieses Ziel per 30.4.2019 mit € 43,85 sogar leicht übertroffen werden. Dies führte zu einem Sinken der Mitarbeiterkosten im Spa von 50,8% auf 47,9% oder einem Produktivitäts-Gewinn von ca. € 56 Tsd. in nur einem Jahr.

Die Produktivitäts-Ziele lassen sich in der Folge leicht in Leistungs-Standards (Gäste pro Kellner- oder Koch-Stunde, Zimmer pro Housekeeping-Mitarbeiterin usw.) zur Optimierung der wöchentlichen Dienstpläne umlegen.


3. Produktivitätssteuerung in den Alltag umsetzen und Optimierungsmaßnahmen ableiten

Im nächsten Schritt gilt es, den Produktivitäts-Barometer nicht als Kontroll-Instrument, sondern als Steuerungs-Hilfe bei der täglichen Optimierung der Dienstpläne einzusetzen. Dazu müssen die Zielwerte plakativ auf die einzelnen Tage herunter gebrochen und so zu Vorgaben für die Dienstpläne der kommenden Wochen werden. Professionell agierende Führungsteams analysieren die wöchentlichen Produktivitäts-Ergebnisse in den Meetings, erkunden bei Abweichungen die Ursachen und leiten entsprechende Veränderungsmaßnahmen für die Folgewochen ab.

Die Ergebnisse geben dem System recht: Durch den Fokus auf die Saison-Start- und -Final-Zeiten konnten in mehreren Hotels schon kräftige Produktivitäts-Verbesserungen in nur zwei Wochen erreicht werden. Durch den Einsatz zweier Mitarbeiterinnen, welche vormittags im Housekeeping und abends im Service beschäftigt waren, hat es ein Hotelier geschafft, flexibler zu planen und die Produktivität im Service deutlich zu erhöhen. In einem anderen Hotel übernimmt der Nachtportier nun Hilfstätigkeiten im Service (Servietten falten, Frühstücksbuffet aufbauen, Besteck polieren). Dadurch werden die Steh- bzw. Leerlaufzeiten im Betrieb minimiert.

Ein Hotel konnte durch die aktive Implementierung des Systems gepaart mit engagierten TeamleiterInnen die Produktivität innerhalb von drei Jahren im sechsstelligen Euro-Bereich verbessern.

Best-Practice Beispiele:

Mitarbeiter-Orientierung und Produktivität schließen sich nicht aus!
Umsetzungserfolg im Feuerberg Mountain Resort auf der Gerlitzen Alpe


Im Feuerberg Mountain Resort in Kärnten (ca.140 MitarbeiterInnen) wird seit der Implementierung im Jahre 2014 kontinuierlich mit dem Produktivitäts-Barometer gearbeitet.

Mag. Erwin Berger, Eigentümer und Geschäftsführer erwähnt eine für den Umsetzungserfolg entscheidende Erfahrung: „Der Erfolg in der Arbeit mit dem Produktivitäts-Barometer hängt ganz wesentlich davon ab, wie konsequent man seitens der Unternehmensführung dem Thema nachkommt, jährlich Produktivitätsziele entwickelt, sie auf die Abteilungen herunterbricht und mit den TeamleiterInnen in den wöchentlichen Meetings regelmäßig die aktuelle Entwicklung der Produktivitäts-Werte bespricht.“

Im Feuerberg hat sich gezeigt sich, dass die konsequente Arbeit im Employee-Relationship-Management bei gleichzeitigem Fokus auf die Produktivität keinen Widerspruch darstellen. Der Gewinn des HOGAST Award 2019 in GOLD als einer von 3 Betrieben in Österreich (die Bewertung erfolgte ausschließlich auf Basis des Mitarbeiter-Feedbacks) und eine äußerst positive Entwicklung der betriebsinternen Produktivitäts-Kennzahlen über 6 Jahre belegen dies!


TeamleiterInnen betrachten den Produktivitäts-Barometer als echte Unterstützung!
Umsetzungserfolg in der Villa Seilern Vital Resort in Bad Ischl


In der Villa Seilern in Bad Ischl (ca. 50 - 60 MitarbeiterInnen) nehmen die TeamleiterInnen in Küche, Service und Housekeeping den Produktivitäts-Barometer und die daraus abgeleiteten Ziele seit 2016 konsequent als Orientierung bei ihrer Dienstplanerstellung zur Hand.

Durch eine detaillierte Analyse mit plakativer Aufbereitung der täglichen Arbeitszeiten in Relation zu den zu reinigenden Zimmern eines kompletten Jahres wurde der Housekeepingleiterin Martina V. klar, wo sie ausgezeichnete Produktivitätswerte erzielte und wo Defizite lagen. Durch das sukzessive Übertragen ihrer eigenen Erfahrungen aus den produktiven Tage auf die Planung der kritischen Tage und die ständige Reflexion, konnte sie die Produktivität in 3 Jahren um mehr als 10 % steigern, ohne dass die Sauberkeits-Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit sanken.

Direktorin Angelika Loidl führt als Erfolgskriterium an, dass der Schlüssel zum Umsetzungserfolg darin lag, dass ihre TeamleiterInnen erkannt haben, dass der regelmäßige Blick auf die Produktivitäts-Kennzahlen nicht durch das Fernrohr der Direktorin erfolgt, sondern ein Blick in den eigenen Spiegel ist, der einem zeigt, an welcher Stelle noch Optimierungen vorzunehmen sind.

So wurde die Arbeit mit Produktivitäts-Zielen von den TeamleiterInnen nicht als Bedrohung, sondern als u.a. auch als Chance für die Weiterentwicklung ihrer individuellen Management-Kompetenz betrachtet.


Sie wollen mehr zu diesem Thema erfahren? Besuchen Sie doch unser Seminar am 26. Mai 2020 im Mountain Resort Feuerberg.
























 
 
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