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21 November
 
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Kann sich Ihr Unternehmen Überraschungen noch leisten?

Mit einer professionellen Budgetplanung können Sie Ihren Betrieb erfolgreich und ergebnisorientiert führen
 
Bisher konnten mittlere Betriebe durch begabte Unternehmer auch ohne formale Budgetierung erfolgreich geführt werden. Dennoch kann es sich heutzutage niemand mehr leisten, vom Gewinn oder Verlust am Jahresende überrascht zu werden. Zudem hilft Ihnen ein Budget auf Monate, Wochen und sogar Tage genaue Zielvorgaben für den Betrieb herauszuarbeiten. Viele Fehlinvestitionen und Fehlentscheidungen bei der Angebots-, Preis-, und Servicegestaltung in der Hotellerie und Gastro-nomie rühren daher, dass allein aufgrund der gefühlsmäßigen Einschätzung der Marktgegebenheiten ungeplante und unkontrollierte Entscheidungen getroffen werden.

Realistische Ziele setzen!

Wie es uns die anderen Branchen und die Kettenhotellerie vormachen, wird es auch in der familiengeführten Hotellerie und Gastronomie – im Zeitalter von Basel III - immer wichtiger, seine wirtschaftlichen Ziele in Form von Budgets darzustellen. Einerseits motiviert ein Budget, dieses zu erreichen, andererseits gelingt es, durch ein Budget einen tatsächlichen Soll-Ist-Vergleich auf Monatsbasis zu erstellen und so, sowohl auf der Umsatzseite, wie auf der Kostenseite, Potenziale zur Erlössteigerung oder zur Kostensenkung aufzuspüren.
Das herkömmliche Rechnungswesen ist überwiegend historisch orientiert und kann dem Hotel-management oft nur im „Nachhinein“ einen „Leichenbefund“ zahlenmäßig dokumentieren. Das reine Verlassen auf die Vergangenheit und das unternehmerische Gespür für die Zukunft sollten nicht das alleinige Erfolgsmittel eines Unternehmers sein.
Unser Angebot an Sie:
Nutzen Sie das letzte Quartal 2013, um Ihr Budget für das Wirtschaftsjahr 2014 zu erstellen. Die Berater von Kohl & Partner gestalten und führen mit Ihnen den Workshop „Budgetieren“. Die hohe Beratungskompetenz, professionelle Vorlagen und das fachliche Know-how von Kohl & Partner helfen Ihnen dabei, eine auf Ihren Betrieb zugeschnittene Budgetierung zu erreichen.
Weitere Inhalte zum Budget
Die Budgetierung – die Planungsrechnung - geht einen Schritt weiter. Es werden nicht (nur) die Zahlen der Vergangenheit beurteilt, sondern vielmehr wird in die Zukunft (realistisch) prognostiziert. Änderungen der Marktdaten, der Gästestrukturen, der Preisentwicklung, usw. werden dabei berücksichtigt. Gleichwohl werden individuelle Unternehmens-/Abteilungsziele eingearbeitet. Zusätzlich zur Planung findet eine Kontrolle statt. Im Wesentlichen werden die Plankosten (SOLL) mit den Ist-Kosten (IST) verglichen – der Soll-Ist-Vergleich (Controlling).
Das Budget ist somit eine Zukunftsbetrachtung und als realistische Zielvorgabe zu verstehen.
Die Budgetierung bietet einige Vorteile:
  • Ziele werden definiert = Unterstützung bei der Umsetzung von Unternehmenszielen
  • Weiteres Instrument der Betriebsführung
  • Durch die genaue Analyse der Vergangenheitsdaten können bereits im Vorfeld
  • zahlreiche „Mängel“ behoben werden.
  • Sinnvolle Kostenplanung
  • Der Soll-Ist-Vergleich ermöglicht eine sofortige Korrektur eventueller Fehlentwicklungen
  • Wirtschaftliche Zusammenhänge werden klar strukturiert dargestellt
  • Grundlage zur Mitarbeiterbezahlung in Form von Prämiensystemen
  • Soll-Ist-Auswertung als laufendes Informationsmedium für die Hausbank
  • Wichtiger Bestandteil beim Kreditrating der Hausbanken
  • U.v.a.m.


Planung und Zielsetzung der Budgetierung

Ohne Zielplanung – kein Budget. Im Rahmen der strategischen (langfristigen) Planung werden die mittel-, und langfristigen Ziele eines Unternehmens definiert. Im Rahmen der operativen Planung werden die kurzfristigen Ziele (Jahresziele) definiert. Die Formulierung von Zielen scheint selbstverständlich zu sein, leider wird meistens vergessen diese schriftlich festzuhalten.

Tipps:

  • Ziele müssen messbar und umsetzbar sein (z.B. Wareneinsatzquote maximal 33%; Steigerung des pro Kopf Umsatzes von EUR 15 auf EUR 17)
  • Teilziele müssen mit dem Unternehmensziel vereinbar sein:
  • Unternehmensziel: „Steigerung der Umsatzrendite von 3% auf 5%
  • Teilziel A: Erhöhung der Produktivität pro Mitarbeiter auf EUR 65.000/Jahr
  • Teilziel B: Wäscherei wird ausgelagert, etc.
  • Ziele müssen erreichbar sein – keine Utopia, das schadet der Motivation
  • Gemeinsame Zielvereinbarung – keine Doktrin
  • Immer Schriftform – Gesagtes kann der Situation angepasst werden
  • Konkrete Zielformulierung: Was, wann, wo, wer, wie lange, Rahmenbedingungen, Milestones


Datengrundlagen

Je nach Betrieb und Zielsetzung kann ein Budget einen unterschiedlichen Umfang aufweisen. Angefangen von Abteilungsbudgets (Küche, Logis,...), über Kosten- (Personalkosten,...) und Erlösbudgets (Außerhausverkauf,...), entsteht am Ende immer ein Gesamtbudget. Kleinere und mittlere Betriebe werden in der Regel nur ein Budget erstellen. Ein sinnvolles, operatives Budget liegt in der Form von Monatsbudgets vor. Ein Jahresbudget spiegelt allein die Zusammenfassung der unterjährigen Daten wieder. Es kann als Wirtschaftlichkeitsvorausschau verstanden werden.

Vorgehensweise
Die Vorgehensweise bei der Erstellung eines erstmaligen, operativen Budgets läuft nach dem Schema „von unten nach oben“ – bzw. „von unten und oben in die Mitte“ ab:

  1. Vergangenheitsanalyse (36 Monate)
  2. Ergebnisbudgetierung (bei Personengesellschaften der Unternehmerlohn)
  3. Kostenbudgetierung
  4. Umsatzbudgetierung
  5. Fertigstellung

1. Die Vergangenheitsanalyse
Bei der erstmaligen Erstellung eines Budgets macht es erfahrungsgemäß Sinn, wenn die vergangenen 36 Monate ausgewertet werden. So werden außerordentliche Abweichungen in den Zeiträumen ersichtlich und können bei der Planung berücksichtigt werden. (Saisonfaktoren).

2. Die Ergebnisbudgetierung
Bei Personengesellschaften wird der Unternehmerlohn, die Tilgungen für Darlehen, Ersatz- und Neuinvestitionen aus dem Ergebnis, d.h. dem Gewinn bedient. Versicherungsbeiträge für Lebens-, Kranken- und Rentenversicherungen, allgemeine Privatentnahmen, Aufwendungen für Kinder, bieten die Grundlage für den Privatverbrauch. Anhand von Darlehensverträgen, von Vereinbarungen über zusätzliche Darlehen, sowie die Investitionsplanung geben Aufschluss über den notwendigen Gesamtgewinn.

3. Kostenbudgetierung
Vergangenheitswerte, Wartungs- und Versicherungsverträge, Annuitäten und Zinsen, sowie die zu zahlende Pacht etc. geben uns Aufschluss über die anlagebedingten Kosten. Mögliche Steigerungen (z.B. Indexanpassung Pacht, Renovierung der Zimmer) müssen mit berücksichtigt werden. Die betriebsbedingten Kosten sind sehr umsatzabhängig (variabel) und daher mit der Umsatz-budgetierung eng verbunden. In einem Budget werden die betriebsbedingten Kosten in ihre fixen und variablen Bestandteile aufgespalten. Die Fixkosten können (pauschal) angesetzt werden. Z.B. Mindeststamm an Mitarbeitern, regelmäßige Versicherungsbeiträge, Steuerberaterkosten, Dekorationen, usw. Die variablen sind vom Umsatz abhängig und müssen sich an diesem orientieren. Z.B. Warenkosten, Energiekosten, Aushilfslöhne, usw. In Kleinbetrieben wird auf die finanz-mathematische Kostenaufteilung in der Regel verzichtet. Sie wird durch Schätzungen und Vergleichszahlen ersetzt.

4. Umsatzbudgetierung
Saisonale Schwankungen und außerordentliche Erlöse (z.B. Großveranstaltung für 600 Personen) wurden in der Vergangenheitsanalyse herausgearbeitet. Entsprechend müssen diese Faktoren in der Planung berücksichtigt werden. Unternehmensziele wie z. B. die Erhöhung der Auslastung um 4% oder die Preissteigerung im Restaurant um 3% werden bei der Budgetierung berücksichtigt. Ferien- und wetterabhängige Spitzen müssen geglättet und so weit wie möglich geschätzt werden.

5. Verprobung / Kontrolle
Nach Abschluss der bisher durchgeführten Arbeiten steht ein erstes Budget. Anhand von Vergleichszahlen (Vergangenheit, Branchen) und Kennziffern (Mitarbeiterproduktivität, Umsatz-rentabilität) müssen nun die einzelnen Positionen auf die Tauglichkeit hin überprüft werden. Sind die prognostizierten Zahlen realistisch? Bei Abweichungen sind diese entsprechend zu korrigieren.

6. Fertigstellung
Mit der letzten Korrektur und im Anschluss an die letzte Verprobung mit realistischen Werten ist das erste, unterjährige Budget fertig gestellt.

 
 
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